Männlichkeiten in Organisationen: Sechs Rollen für mehr Handlungsspielräume

Diesen Sommer habe ich eine LinkedIn-Serie zu Männlichkeiten im Organisationskontext und das gemeinsame Ausloten von Handlungsspielräumen veröffentlicht. Der Ausgangspunkt: Männlichkeit ist keine einheitliche Kategorie. Sie zeigt sich in Organisationen als Kombination von oftmals stillschweigenden Normen, Verhaltensmustern und Machtverhältnissen, die Fortschritt entweder ausbremsen oder ermöglichen. Sechs Rollen, sechs wissenschaftlich fundierte Perspektiven und am Ende jeweils dieselbe Entscheidung: Als Mann haben Sie immer die Wahl zwischen einer passiven und einer aktiven Rolle. Geschlechtergerechtigkeit am Arbeitsplatz ist damit auch immer eine Frage moderner, sich im fortwährenden Wandel begriffener Männlichkeit, und für mich: Chefsache.

Da die Serie auf positive Resonanz stiess, nachfolgend die Übersicht der sechs Beiträge, die ich via mein LinkedIn-Profil publizierte:

1/5 Der Gatekeeper (hegemonic masculinity)

Fragen Sie einen Mann in Führung, ob er Frauen bewusst benachteiligt. Fast immer: Nein. Fragen Sie ihn, ob sein Netzwerk trotzdem fast nur aus Männern besteht. Fast immer: Ja.

Genau das ist der Kern von Hegemonialer Männlichkeit («Hegemonic Masculinity»). Raewyn Connell entwickelte das Konzept bereits Anfang der 1980er-Jahre, formulierte es 1985 erstmals in Fachzeitschriften aus, und beschrieb es 1995 im Buch «Masculinities» ausführlich:

Kein Charakterzug einzelner dominanter Männer, sondern ein kulturelles Ideal, an dem sich alle messen, auch jene, die es nie selbst erfüllen.

2005 beschrieben Connell und Messerschmidt das Konzept noch einmal grundlegend in einem Fachartikel. Die Autor:innen unterscheiden vier Positionen, die zueinander in Beziehung stehen:

Hegemonial (das aktuell akzeptierte Ideal), Komplizenhaft (profitiert vom Ideal, ohne es aktiv zu verkörpern), Subordiniert (entspricht dem Ideal nicht und wird dafür abgewertet), und Marginalisiert (wird durch andere Merkmale, wie Herkunft oder Behinderung, zusätzlich von der Hegemonie ausgeschlossen).

Die meisten Männer in Führungspositionen fallen nicht in die erste Kategorie. Sie sind komplizenhaft: Sie müssen das Ideal nicht aktiv verkörpern, um von ihm zu profitieren. Genau das macht das System so stabil. Es braucht keinen Einzelnen, der aktiv Männer bevorzugt. Es reicht, dass niemand aktiv etwas dagegen tut.

Als Mann haben Sie immer die Wahl zwischen einer passiven und einer aktiven Rolle:

Passive Rolle: Von der Komplizenschaft profitieren, ohne sie je zu benennen, und das eigene Nicht-Handeln mit Zeitmangel oder anderen Prioritäten rechtfertigen.

Aktive Rolle: Die eigene Position im System benennen, und eine Struktur schaffen, die einen selbst zur Rechenschaft zieht, bevor Druck von aussen (Quote, Regulierung) das übernimmt.

Drei Fragen an Sie:
❓ Welche der vier Positionen - hegemonial, komplizenhaft, subordiniert, marginalisiert - beschreibt am ehesten Ihre eigene Rolle im System, in dem Sie arbeiten?
❓ Wo profitieren Sie von einem Ideal, dem Sie selbst nie aktiv entsprochen haben?
❓ Was motiviert Sie mehr: eine Quote oder Ihre Selbstverantwortung für Veränderung?

Diese Woche startet meine Sommerserie zu Männlichkeiten in Organisationen. Fünf Rollen, ein wissenschaftlicher Blick auf Männlichkeiten und das gemeinsame Ausloten von Handlungsspielräumen für mehr Gleichberechtigung im Alltag. Diese Woche: Der Gatekeeper.

Quellen:
Connell, R. W. (1995). Masculinities. Cambridge: Polity Press. 2. Auflage: Connell, R. W. (2005). Masculinities (2nd ed.). Berkeley: University of California Press.
Connell, R. W., & Messerschmidt, J. W. (2005). Hegemonic Masculinity: Rethinking the Concept. Gender & Society, 19(6), 829–859.

2/5 Der Bystander (locker-room talk)

Fragen Sie einen Mann, ob er sexistische Witze unter Kollegen gutheisst. Fast immer: Nein. Fragen Sie ihn, ob er widerspricht, wenn sie in seiner Männerrunde fallen. Oft: Nein.

Leone und Parrott (2019) zeigten in einem Laborexperiment: Wenn andere Männer in der Gruppe eine misogyne Norm setzen, sinkt die Bereitschaft einzelner Männer, einzugreifen, deutlich. Auch dann, wenn sie das Verhalten persönlich ablehnen. Der Grund liegt nicht in der fehlenden Überzeugung, sondern im sozialen Risiko: Wer widerspricht, riskiert seinen Status innerhalb der Männergruppe. Besonders anfällig sind Männer, die sich ausgeprägt an männlichen Statusnormen orientieren. Das ist der Kern dessen, was oft als «locker-room talk» verharmlost wird.

Ashburn-Nardo et al. (2008) zeigen mit ihrem CPR-Model («confronting prejudiced responses»), wie dieser Mechanismus praktisch wirkt: Bevor jemand eingreift, muss er das Verhalten als Problem erkennen, es als dringlich genug einstufen und sich persönlich verantwortlich fühlen. Jede dieser drei Hürden kann das Eingreifen verhindern, selbst dann, wenn die Ablehnung des Verhaltens selbst gar nicht in Frage steht. Aber das muss nicht allein auf den Schultern von Einzelnen lasten. Organisationen können diese drei Hürden aktiv senken: durch Trainings, die konkretes Konfrontieren einüben («behavior model training»), durch eine Kultur, die Konfrontation als Beitrag zu einem inklusiven Klima wertschätzt, und durch Führungspersonen, die selbst sichtbar widersprechen.

Als Mann haben Sie immer die Wahl zwischen einer passiven und einer aktiven Rolle:

Passive Rolle: Das Verhalten innerlich ablehnen, aber schweigen, um den eigenen Status in der Männerrunde nicht zu riskieren.

Aktive Rolle: Im Moment selbst widersprechen, auch auf das Risiko hin, kurzzeitig aus der Gruppe herauszustechen.

Drei Fragen an Sie:
❓ Wann haben Sie zuletzt etwas gehört, das Sie störte, und trotzdem nichts gesagt?
❓ Was genau hätten Sie riskiert, wenn Sie widersprochen hätten?
❓ Was können sie künftig von Ihrer Organisation vermehrt einfordern, damit die nächste Situation anders verläuft?

Diese Woche geht meine Sommerserie zu Männlichkeiten in Organisationen weiter. Fünf Rollen, ein wissenschaftlicher Blick auf Männlichkeiten und das gemeinsame Ausloten von Handlungsspielräumen für mehr Gleichberechtigung im Alltag. Diese Woche: Der Bystander.

Quellen:
Leone, R. M., & Parrott, D. J. (2019). Misogynistic Peers, Masculinity, and Bystander Intervention for Sexual Aggression: Is It Really Just "Locker-Room Talk"? Aggressive Behavior, 45(1), 42–51.
Ashburn-Nardo, L., Morris, K. A., & Goodwin, S. A. (2008). The Confronting Prejudiced Responses (CPR) Model: Applying CPR in Organizations. Academy of Management Learning & Education, 7(3), 332–342.

3/5 Der Marathonmann (masculinity contest culture)

Fragen Sie einen Mann in Führung, ob er Erschöpfung zeigen würde. Fast immer: Nein. Fragen Sie ihn, ob er deswegen manchmal mehr arbeitet, als ihm guttut. Fast immer: Ja.

Berdahl et al. (2018) prägten den Begriff «Masculinity Contest Culture»: Organisationskulturen, die vier Normen belohnen. «Show no weakness»: Zweifel oder Unwissen zeigen gilt als Schwäche. «Strength and stamina»: Durchhalten wird zum Statussymbol. «Put work first»: Familie und Freizeit ordnen sich der Arbeit unter. «Dog eat dog»: Der eigene Status zählt, auch auf Kosten anderer.

Das Tückische: Durchhalten fühlt sich nicht wie Zwang an, sondern wie Selbstoptimierung. Man hält es ja freiwillig durch. Und weil Schwäche zeigen als Risiko gilt, wird Durchhalten zum stillen Standard, an dem sich das ganze Team misst, auch wenn niemand das je ausspricht.

Die Folgen sind belegt: mehr Burnout, mehr Stress, bei allen, die in solchen Kulturen arbeiten. Auch an der Spitze schützt das nicht zuverlässig. Manche Führungspersonen laufen jahrelang am Limit, ohne je zusammenzubrechen. Fachleute nennen das inzwischen «Burn-on»: erschöpft, aber weiterhin liefernd.

Als Mann haben Sie immer die Wahl zwischen einer passiven und einer aktiven Rolle:

Passive Rolle: Die eigene Ausdauer und scheinbare Souveränität zur Schau stellen. Andere damit implizit unter Druck setzen, es gleichzutun.

Aktive Rolle: Die eigene Belastungsgrenze und Wissenslücken offen benennen. Anderen damit erlauben, dasselbe zu tun.

Drei Fragen an Sie:
❓ Wo verwechseln Sie in Ihrem Alltag Durchhalten mit Stärke?
❓ Wann haben Sie zuletzt bewusst um Hilfe gebeten, obwohl Sie es auch allein geschafft hätten?
❓ Ist Ihre Ausdauer ein Vorbild oder eine stille Erwartung an andere?

Diese Woche geht meine Sommerserie zu Männlichkeiten in Organisationen weiter. Fünf Rollen, ein wissenschaftlicher Blick auf Männlichkeiten und das gemeinsame Ausloten von Handlungsspielräumen für mehr Gleichberechtigung im Alltag. Diese Woche: Der Marathonmann.

Quelle:
Berdahl, J. L., Cooper, M., Glick, P., Livingston, R. W., & Williams, J. C. (2018). Work as a Masculinity Contest. Journal of Social Issues, 74(3), 422–448.

4/5 Der Sponsor (sponsorship gap)

Fragen Sie eine Führungsperson, ob sie Talente unabhängig vom Geschlecht fördert. Fast immer: Ja. Fragen Sie sie, wem sie zuletzt spontan eine Chance verschafft hat. Oft: jemandem, der ihr ähnlich ist.

Der Mechanismus ist alt: Bereits 1962 beschrieb der Soziologe Wilbert Ellis Moore, dass Manager Organisationen nach ihrem Abbild formen. Rosabeth Moss Kanter (1977) machte daraus mit ihrem Begriff «Homosocial Reproduction»: Männer in Führungspositionen befördern bevorzugt Männer, aus zwei Gründen. Gemeinsame Werte schaffen Vertrauen und machen riskante Entscheidungen berechenbarer. Und wer dieselbe Sprache und Weltsicht teilt, wird schneller verstanden. Kanters eigentlicher Punkt: Was Teams intern stabil hält, schliesst gleichzeitig andere aus. Die wenigen, die es trotzdem hineinschaffen, nannte sie «Tokens». Stärker beobachtet, stärker an Stereotypen gemessen, oft unfreiwillig stellvertretend für die eigene Gruppe.

Ibarra et al. (2010) zeigen, wie sich das konkret auswirkt: Frauen bekommen häufiger Mentoring, Feedback und Rat. Aber seltener Sponsorship, das aktive Teilen der eigenen Macht, um jemandem echte Chancen zu verschaffen. Zwölf Jahre später präzisierte Ibarra (2022): Echtes Sponsoring braucht zwei Dinge gleichzeitig, öffentliches Eintreten für die geförderte Person («public advocacy») und eine echte, wechselseitige Beziehung («relational authenticity»). Das lässt sich nicht verordnen. Es entwickelt sich über Zeit, und gelingt nur, wenn Senior Manager bereit sind, ihre Macht und Reputation aufs Spiel zu setzen.

Als Mann haben Sie immer die Wahl zwischen einer passiven und einer aktiven Rolle:

Passive Rolle: Nur mit den üblichen Verdächtigen, meist ähnlichen Männern, das eigene Netzwerk und die eigene Reputation teilen.

Aktive Rolle: Namen von Frauen und unterrepräsentierten Kolleginnen und Kollegen in Räumen nennen, in denen sie selbst nicht anwesend sind.

Drei Fragen an Sie:
❓ Wen haben Sie in den letzten sechs Monaten für eine Position vorgeschlagen, für die diese Person sich nicht selbst beworben hätte?
❓ Wie ähnlich sind sich die Menschen, die Sie in den letzten Jahren gefördert haben?
❓ Ist Ihr Netzwerk ein Zufall oder eine Entscheidung?

Diese Woche geht meine Sommerserie zu Männlichkeiten in Organisationen weiter. Fünf Rollen, ein wissenschaftlicher Blick auf Männlichkeiten und das gemeinsame Ausloten von Handlungsspielräumen für mehr Gleichberechtigung im Alltag. Diese Woche: Der Sponsor.

Quellen:
Moore, W. E. (1962). The Conduct of the Corporation. New York: Random House.
Kanter, R. M. (1977). Men and Women of the Corporation. New York: Basic Books.
Ibarra, H., Carter, N. M., & Silva, C. (2010). Why Men Still Get More Promotions Than Women. Harvard Business Review, 88(9), 80-85.
Ibarra, H. (2022). How to Do Sponsorship Right. Harvard Business Review, 103(12), 110-119.

5/5 Der Care-Leader (flexibility stigma)

Fragen Sie eine Führungsperson, ob sie Teilzeit und Care-Arbeit unterstützt. Fast immer: Ja. Fragen Sie sie, ob sie selbst ihr Pensum je reduziert hat. Fast immer: Nein.

Eine mögliche Erklärung ist das «Flexibility Stigma»: Vandello et al. (2013) zeigen beispielsweise, dass Männer, die nach der Geburt eines Kindes flexible Arbeitszeiten oder Care-Verantwortung sichtbar priorisieren, als weniger männlich und führungsorientiert wahrgenommen werden. Rudman und Mescher (2013) zeigen zudem: Männer, die Elternzeit beantragen, gelten als schlechtere Organisationsmitglieder und werden seltener ge- und befördert.

Gleichzeitig zeigt die Forschung eine positive Gegenseite: Abraham et al. (2014) fanden, dass bei Vätern, die aktiv Care-Arbeit übernehmen, dieselben neuronalen Netzwerke aktiviert werden, wie bei Müttern. Nicht das Geschlecht prägt das Elterngehirn, sondern die tatsächliche Fürsorge. Und Gartzia (2024) zeigt: Eltern, die viel Zeit in aktive Elternschaft investieren, Väter wie Mütter, entwickeln dadurch nachweislich mehr emotionale Unterstützungskompetenz und zwischenmenschliches Gespür. Grundlegende Leadership-Skills auch in der Arbeitswelt, oder?

Führungsverhalten, das Familie unterstützt («Family Supportive Supervisor Behaviors»), besteht aus vier Bausteinen: emotionale Unterstützung, praktische Unterstützung im Alltag, aktives Vorleben, und kreative Lösungen, die Arbeit und Familie zusammenbringen. Wer selbst vorlebt, wie sich Beruf
und Familie vereinbaren lassen, sorgt bei Mitarbeitenden nachweislich für höhere Arbeitszufriedenheit und geringere Kündigungsabsicht (Hammer et al., 2009).

Als Mann haben Sie immer die Wahl zwischen einer passiven und einer aktiven Rolle:

Passive Rolle: Teilzeit, Elternzeit oder Homeoffice für andere befürworten, selbst aber nicht nutzen und andere auch nicht dazu ermutigen. Andere bleiben ohne Vorbilder, was alles auch noch möglich wäre.

Aktive Rolle: Teilzeit, Elternzeit und Homeoffice selbst vorleben, Verantwortung für Care-Arbeit übernehmen und aktiv im Büroalltag darüber sprechen. Andere sehen, dass Flexibilität und Verantwortung nicht nur auf dem Papier steht.

Drei Fragen an Sie:
❓ Was hindert Sie daran, Ihre eigene Care-Erfahrung offener in Ihre Führungsrolle einzubringen?
❓ Was ist Ihr konkreter Beitrag dazu, dass Flexibilität allen und nicht nur einzelnen im Team offensteht?
❓Was müsste sich strukturell ändern, damit Fähigkeiten aus Elternschaft öfter als Führungsqualität zählen?

Letzte Runde meiner Sommerserie zu Männlichkeiten in Organisationen. Ein wissenschaftlicher Blick auf Männlichkeiten und das gemeinsame Ausloten von Handlungsspielräumen für mehr Gleichberechtigung im Alltag. Diese Woche: Der Care-Leader.

Danke hejDAD!, conpadres, DaddyDo, TEILZEIT.TALENTE, dass ihr für mehr Flexibilität in der Arbeitswelt und für ein breiteres Spektrum von Männlichkeiten einsteht!

Quellen:
Vandello, J. A., et al. (2013). When Equal Isn't Really Equal: The Masculine Dilemma of Seeking Work Flexibility. Journal of Social Issues, 69(2), 303-321.
Rudman, L. A., & Mescher K. (2013). Penalizing Men Who Request a Family Leave: Is Flexibility Stigma a Femininity Stigma? Journal of Social Issues, 69(2), 322–340.
Abraham, E., et al. (2014). Father's Brain Is Sensitive to Childcare Experiences. Proceedings of the National Academy of Sciences, 111(27), 9792–9797.
Gartzia, L. (2024). The Caring Advantage: When and How Parenting Improves Leadership. Journal of Organizational Behavior, 45(5), 643–662.
Hammer, L. B., et al. (2009). Development and Validation of a Multidimensional Measure of Family Supportive Supervisor Behaviors (FSSB). Journal of Management, 35(4), 837–856.

Bonus: Der Effective Male Ally (pluralistic ignorance)

Fragen Sie einen Mann, ob er sexistische Sprüche ablehnt. Fast immer: Ja. Fragen Sie ihn, ob er das auch sagt, wenn er glaubt, der Einzige im Raum zu sein, der so denkt. Oft: Nein.

De Souza und Schmader (2022) zeigen: Männer unterschätzen systematisch, wie problematisch
andere Männer sexistisches Verhalten tatsächlich finden («Pluralistic Ignorance»). Diese Fehleinschätzung hat direkte Folgen: Männer, die ihre eigene Männlichkeit als besonders fragil und beweisbedürftig erleben («Precarious Masculinity»), werden in ihrer Bereitschaft zu Allyship
besonders stark gehemmt, wenn sie glauben, andere Männer sähen das Problem nicht. Die Fehleinschätzung allein mit Fakten zu korrigieren reichte in den Studien nicht aus. Was wirkte: Zu beobachten, wie andere Männer aktiv widersprechen.

Knowlton et al. (2022) zeigen: Macht gibt Männern die Möglichkeit, sich als Allies für Fairness und Gerechtigkeit einzusetzen, weckt aber gleichzeitig Misstrauen, ein «Power Paradox». Die Lösung ist Verhaltens-Demut: die eigene Macht nutzen, um andere sichtbar zu machen und ihre Expertise zu
stärken, statt selbst im Vordergrund zu stehen.

Konkret zeigen Huang und Evans (2026): Die meisten Männer würden eine sexistische Bemerkung eher privat ansprechen, würdigen die Erfahrung der betroffenen Person aber kaum. Wirksamer ist das Gegenteil: Den Täter öffentlich konfrontieren, der betroffenen Person privat aktiv zuhören.

Als Mann haben Sie immer die Wahl zwischen einer passiven und einer aktiven Rolle:

Passive Rolle: Schweigen, aus der Annahme heraus, man stehe mit seiner Haltung allein da. Und damit unbewusst genau die Norm bestätigen, die man selbst gar nicht teilt.

Aktive Rolle: Die eigene Haltung sichtbar machen, nicht weil man sicher ist, dass andere zustimmen, sondern um zu zeigen, dass Widerspruch möglich ist.

Drei Fragen an Sie:
❓ Wo haben Sie zuletzt geschwiegen, weil Sie dachten, mit Ihrer Meinung allein dazustehen?
❓ Wenn Sie das nächste Mal eine sexistische Bemerkung hören: Sprechen Sie den Täter öffentlich an, oder erst im Nachgang unter vier Augen?
❓ Handeln Sie für Frauen und andere unterrepräsentierte/marginalisierte Gruppen, oder mit ihnen auf Augenhöhe?

Bonus-Runde meiner Sommerserie zu Männlichkeiten in Organisationen. Ein wissenschaftlicher Blick auf Männlichkeiten und das gemeinsame Ausloten von Handlungsspielräumen für mehr Gleichberechtigung im Alltag. Diese Woche: Der Effective Male Ally.

Quellen:
De Souza, L., und Schmader, T. (2022). The Misjudgment of Men: Does Pluralistic Ignorance Inhibit Allyship? Journal of Personality and Social Psychology, 122(2), 265-285.
Knowlton, K., Carton, A. M., und Grant, A. M. (2022). Help (Un)wanted: Why the Most Powerful Allies Are the Most Likely to Stumble - and When They Fulfill Their Potential. Research in Organizational Behavior, 42.
Huang, B., & Evans, J. B. (2026). Confront in Public, Validate in Private: Effective Male Allyship Responses to Sexist Remarks. Journal of Personality and Social Psychology, 130(5), 934-956.

Zum Weiterdenken

Vier Fragen, die die ganze Serie und die eigene aktive Rolle reflektieren helfen:

1. Welche der sechs Rollen erkennen Sie am ehesten in Ihrem eigenen Verhalten wieder?
2. Wo profitieren Sie von einem System, das Sie nie aktiv gewählt haben?
3. Was müsste sich in Ihrer Organisation strukturell ändern, damit Veränderung nicht vom Mut Einzelner abhängt?
4. Was ist der eine konkrete Schritt, den Sie diese Woche gehen könnten?

Was interessiert Sie am Thema?

Diese sechs Beispiele sind keine abschliessende Liste. Männlichkeiten in Organisationen sind vielfältiger, als sich in einer Sommerserie abbilden lässt. Haben Sie Wünsche zu weiteren Aspekten oder Fragen, die ich vertiefen soll? Bei Interesse führe ich die Serie im Herbst weiter.

Falls Sie diesen Wandel in Ihrer eigenen Organisation angehen möchten: Mit allyship.ch begleiten Konrad Weber und ich Unternehmen dabei, mit männlichen Führungspersonen und gemischten Gruppen, gemeinsam mit Elena Schmidt, echte strukturelle Veränderungen anzustossen.

Und falls Sie als CEO oder Führungsperson Ihre eigene Rolle in diesem System zuerst für sich selbst reflektieren möchten: Ich stehe Ihnen auch im 1:1 als Coach und Sparringspartner zur Verfügung. Klar, direkt, und mit dem Blick von jemandem, der die Mechanismen in Konzernen aus erster Hand kennt.

Melden Sie sich gerne, wenn eines von beidem für Sie interessant wäre: mail@pirminmeyer.ch